L’équipe est notée en premier

Dans une démarche fédérale fondée sur la qualification, la première chose que lit l’évaluateur, c’est qui vous êtes : les firmes, les personnes nommées, les projets qu’elles ont réalisés ensemble. La méthodologie, l’échéancier et le prix viennent plus tard, s’ils viennent. Une équipe qui ne se qualifie pas n’a jamais l’occasion de les présenter.

Pourtant, les équipes de soumission se forment couramment selon la disponibilité. Le partenaire qui a répondu le premier, le consultant du dernier chantier, la firme qui a appelé au bon moment. La liste est arrêtée avant que quiconque ait lu attentivement la grille d’évaluation. C’est une liste de contacts, pas une équipe.

Un nom inscrit dans une réponse n’est pas non plus une politesse. C’est un engagement. Des conditions générales fédérales énoncent la règle sans détour : lorsque des individus précis sont désignés dans le contrat, l’entrepreneur doit fournir leurs services, sauf s’il en est incapable pour des raisons indépendantes de sa volonté. Le remplaçant doit posséder des qualifications et une expérience similaires, satisfaire aux critères qui ont servi à choisir l’entrepreneur et être jugé acceptable par le Canada. Le curriculum vitæ déposé à la qualification est une promesse tenue pendant toute la durée du contrat.

Cinq façons de bâtir une équipe vouée à l’échec

1.La liste arrêtée avant la lecture de la grille

Chaque critère coté qu’un membre de l’équipe peut satisfaire est un poste à pourvoir : le constructeur, le concepteur, le spécialiste, le cautionnement, les cotes de sécurité, les références que les évaluateurs reconnaîtront. Une équipe bâtie à partir de la grille pourvoit chaque poste pour une raison qui rapporte des points. Une équipe bâtie à partir du carnet de contacts pourvoit les postes qui se trouvent disponibles, et laisse des trous que les évaluateurs trouvent avant vous.

2.Tout le monde sollicité en même temps

Recruter à la volée donne une impression d’efficacité. On y renonce pourtant au seul avantage que procure l’ordre. La décision de chaque firme comporte la même question : qui d’autre en fait partie? Un premier engagement crédible rend chaque oui suivant moins coûteux. Une équipe vide paie le plein prix pour chaque siège. Approchez tout le monde le même jour, et chaque firme vous évalue comme une équipe vide.

3.Le conflit que personne n’a vérifié

Les instructions uniformisées fédérales actuelles permettent au Canada de rejeter une soumission lorsque le soumissionnaire, un sous-traitant ou l’un de leurs employés ou anciens employés a participé à la préparation de la demande de soumissions, ou a eu accès à des renseignements dont les autres soumissionnaires ne disposaient pas. En soumettant, le soumissionnaire déclare ne se trouver dans aucune de ces situations. Le passé d’un seul membre peut entraîner toute l’équipe hors de l’évaluation.

La même vérification porte sur le statut de chaque membre proposé au regard de la Politique d’inadmissibilité et de suspension du gouvernement fédéral, et sur son admissibilité aux cotes de sécurité qu’exige le poste visé. La vérification se fait avant le premier appel, pas une fois la réponse assemblée.

4.Le nom sans personne derrière

Un nom prestigieux dans l’organigramme rapporte des points à la qualification. Si la personne derrière ce nom est engagée ailleurs pendant les années de réalisation, ces points sont empruntés. La clause de remplacement vient les réclamer : le remplaçant doit égaler l’original et être jugé acceptable par le Canada, et c’est l’original que les évaluateurs ont noté. Une équipe incapable de fournir les personnes qu’elle a nommées a déjà commencé à changer.

5.La poignée de main traitée comme un contrat

Les engagements verbaux vieillissent, et les équipes concurrentes courtisent les mêmes firmes. Un partenaire qui a donné son accord de principe au printemps peut figurer dans un autre organigramme dès l’été. Un membre qui n’est pas engagé par écrit est un membre que vous louez à la semaine.

L’écrit compte pour une deuxième raison. Lorsqu’un contrat est attribué à une coentreprise, le libellé fédéral actuel rend tous ses membres individuellement et solidairement responsables de son exécution. Chaque partenaire se porte garant des autres. Les deux côtés devraient le savoir avant la première signature, pas après.

Une équipe sollicitée dans le mauvais ordre finit par bâtir l’équipe de quelqu’un d’autre.

Pourquoi ce risque appartient au responsable

La formation de l’équipe est généralement confiée au développement des affaires, avec le carnet de contacts. Les démarches peuvent se déléguer. La responsabilité, non. Chaque nom inscrit dans la réponse est un engagement que le responsable devra tenir, et dans une coentreprise, l’exécution de chaque partenaire est une responsabilité qu’il porte.

Les maîtres d’ouvrage ont aussi un intérêt dans cette affaire. Un maître d’ouvrage choisit une équipe sur la foi des personnes qu’il a notées. Une équipe assemblée à la légère est celle qui risque le plus de changer après l’attribution, et le maître d’ouvrage se retrouve alors à gérer une équipe qu’il n’a jamais évaluée.

L’équipe se forme une fois. Elle se livre pendant des années.

Une discipline de formation d’équipe : six contrôles

01
Lire d’abord la grille et la date de verrouillage. Associer chaque critère coté à un poste, et chaque poste à la raison pour laquelle il rapporte des points. Puis lire à quel moment l’équipe est verrouillée. Certains documents de qualification ne permettent de modifier l’équipe du répondant qu’avec le consentement écrit exprès de l’autorité, qui peut le refuser ou l’assortir de conditions. Lorsque la composition se fige à la qualification, c’est cette date, et non celle de la proposition, qui constitue la véritable échéance.
02
Vérifier avant d’appeler. Conflit d’intérêts, avantage indu, statut au regard de la Politique d’inadmissibilité et de suspension, admissibilité aux cotes de sécurité exigées pour le poste. Un candidat non vérifié n’est pas approché.
03
Obtenir d’abord le point d’ancrage. Le point d’ancrage n’est pas toujours la plus grande firme. C’est le membre dont l’engagement accroît le plus l’intérêt de se joindre pour tous ceux qui suivent, qui peut être obtenu maintenant, et qu’une autre équipe pourrait vous ravir si vous attendez.
04
Citer les engagements à leur niveau réel. « D’accord en principe » et « lettre d’intention signée » sont deux monnaies différentes. Gonfler l’une pour obtenir la suivante est le moyen le plus rapide de perdre les deux. Le milieu est petit, et les dirigeants se parlent.
05
Mettre chaque oui par écrit. Fixer l’échéance de l’écrit au moment même du oui verbal : une entente de confidentialité, puis une lettre d’intention avec exclusivité, puis une entente de collaboration qui précise la portée, le partage des travaux et les conditions de retrait. Limiter l’exclusivité à cette démarche, dans le temps, et la rendre caduque si la démarche prend fin. Les partenaires signent plus vite quand la cage a une porte.
06
Ne nommer que les personnes qui seront là. Confirmer par écrit la disponibilité de chaque personne clé sur toute la durée de la réalisation, avant que son curriculum vitæ n’entre dans la réponse.

Contourner les blessures

Chaque marché porte ses griefs : l’architecte payé en retard sur le dernier chantier, l’entrepreneur qui a perdu une réclamation, les deux dirigeants qui ne prennent plus les appels l’un de l’autre. Une équipe bâtie avec les meilleures firmes d’un marché aura tôt ou tard besoin de deux d’entre elles qui partagent un passé.

Aborder quelqu’un par-dessus la blessure fonctionne rarement. La meilleure voie passe par le membre de l’équipe qui entretient une relation saine avec la firme visée, qui fait les présentations et se porte garant de la démarche. Si la firme se joint à l’équipe, organiser le partage des travaux pour que les deux parties n’aient aucune interface commune. Si le grief est encore vif, passer au candidat suivant sur la liste.

Deux gestes ne fonctionnent jamais. Cacher la participation de l’autre partie transforme une conversation difficile en défection, découverte au pire moment. Dénigrer une équipe concurrente se lit comme de la faiblesse et circule plus vite que l’argumentaire. Le seul argument qui vaille est celui de sa propre équipe.

Lectures complémentaires

Ce que la grille d’évaluation ne voit pas examine comment la capacité disparaît à l’intérieur d’une évaluation. Le présent texte porte sur l’étape qui la précède : le choix de la capacité que la grille devra voir. L’approvisionnement fédéral en construction : guide de terrain pour les maîtres d’ouvrage et les entrepreneurs généraux cartographie le terrain en amont des deux. Écrit pour être noté franchit l’étape suivante : faire de cette équipe une réponse que la grille peut noter.

La lecture fiduciaire

Une équipe de soumission se forme en quelques semaines et se livre sur des années. Les semaines décident de ce que contiendront les années : quelles personnes se présentent, quels partenaires portent quels risques, et si l’équipe que le maître d’ouvrage a choisie est bien celle qu’il obtient.

Une grille cartographiée, une vérification, un point d’ancrage, un écrit à chaque oui et des noms confirmés coûtent au responsable quelques semaines de discipline. L’autre issue, c’est une équipe qui paraît complète dans l’organigramme et qui se défait à la première pression.

L’équipe est le premier livrable.

Luc Simard
LSPP Solutions